Wir freuen uns, Ihnen die Ausgabe für das erste Quartal 2026 unseres M&A- und Bewertungsberichts zur Lebensmittel- und Getränkebranche präsentieren zu dürfen.
Mit über 300 Fachleuten und ~150 Transaktionen weltweit im Jahr 2025 verfügen wir über einen sehr guten Überblick über den M&A-Markt, Bewertungen und das relevante Käuferinteresse im Lebensmittel- und Getränkesektor.
Wir waren kürzlich im M&A-Podcast „CLOSE THE DEAL“ (ein deutschsprachiges Format) zu Gast, um über das Thema M&A in der Lebensmittel- und Getränkebranche sowie über wichtige Überlegungen zur Maximierung von Bewertungen im Verkaufsprozess zu sprechen. Klicken Sie hier, um den Podcast anzuhören
Haben Sie Fragen zu M&A oder (Wachstums-)Finanzierung?
Wir würden uns freuen, mit Ihnen in Kontakt zu treten, um uns informell über mögliche Bereiche der Zusammenarbeit auszutauschen.
Wir freuen uns, Ihnen die neueste Ausgabe unseres M&A- und Bewertungsupdates für den Lebensmittel- und Getränkesektor präsentieren zu dürfen.
Mit über 300 Fachleuten und ~150 Transaktionen weltweit im Jahr 2025 verfügen wir über einen sehr guten Überblick über den M&A-Markt, Bewertungen und das relevante Käuferinteresse im Lebensmittel- und Getränkesektor.
Wir waren kürzlich im M&A-Podcast „CLOSE THE DEAL“ zu Gast, um über das Thema M&A in der Lebensmittel- und Getränkeindustrie und die wichtigsten Überlegungen zur Maximierung der Bewertungen in einem Verkaufsprozess zu sprechen. Klicken Sie hier, um zuzuhören
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Wir vereinbaren gerne einen Gesprächstermin, um weitere Einzelheiten zu besprechen.
Wir freuen uns, Ihnen die neueste Ausgabe unseres Transaktions- und Bewertungsupdates für den Lebensmittel- und Getränkesektor präsentieren zu können.
Mit über 300 Fachleuten und ~150 Transaktionen weltweit in den letzten zwei Jahren haben wir einen sehr guten Überblick über den Transaktionsmarkt, die Bewertungen und das entsprechende Käuferinteresse im Nahrungsmittel- und Getränkesektor.
Für die zweite Hälfte des Jahres 2025 erwarten wir eine weitere Zunahme der Transaktionsaktivität sowie steigende Bewertungen, da sich die Marktteilnehmer weitgehend auf die Herausforderungen der Lieferkette und den Inflationsdruck eingestellt haben.
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Die Lebensmittelindustrie erholt sich vom Inflationsschock: Zeit für ein M&A-Update des Sektors
Die Lebensmittelbranche hat den Inflationsschock verdaut: Die harten Preiskämpfe zwischen Handel und Herstellern haben an Schärfe verloren, und die Hersteller haben wieder mehr Transparenz über ihr Geschäft, ihre Margen und ihre Aussichten. Das macht es vielen möglich, auch wieder über M&A-Optionen nachzudenken, sei es in Sachen Unternehmensverkauf, sei es als Käufer auf der Suche nach passenden Targets.
In dieser Folge von „What’s up, Corporate Finance?“ sprechen Investec Managing Partner Jürgen Schwarz und Director Florian Ismer mit Finanzredakteur Michael Hedtstück über die Potenziale, die Herausforderungen und die Aussichten für den Food M&A-Sektor.
Die Leitfragen:
- Wer sind die „early mover“, die gerade die Food-Deal-Pipeline füllen?
- Wer steht auf der Käuferseite bereit?
- Was sind die Knackpunkte bei Due Diligence und Value Creation von Food Assets?
- Und wie sieht der Marktausblick für 2025 aus?
Klicken Sie hier, um den Podcast anzuhören:
„What’s up, Corporate Finance?“ ist ein Blog & Podcast des Finance Think Tank Networks. Mit regelmäßigen Analysen und Tiefenbohrungen zu Themen rund um Private Equity, Private & Venture Debt, Corporate & Investmentbanking, M&A, Finanzierung und Restrukturierung erklären sie die Corporate-Finance-Welt mit Fachwissen und journalistischen Herzblut.
Hören Sie sich den🎙Podcast an, der überall dort zu finden ist, wo es Podcasts gibt:
🎧 Web-Player: https://lnkd.in/e2aH2ecT
🎧 Apple Podcasts: https://lnkd.in/ejF6HqVZ
🎧 Spotify: https://lnkd.in/eC5cdsrW
🎧 Amazon Music: https://lnkd.in/eaXz4RDF
🎧 Deezer: https://lnkd.in/eif2s6zK
Hier finden Sie eine weitere „What’s up, Corporate Finance?“ Folge, in der Investec Managing Partner Ervin Schellenberg und Thorsten Gladiator über Chancen für Buy-and-Build-Strategien in der aktuellen Marktsituation sprechen.
Once again this year Investec, together with ABN Amro and PwC, organized the 14th edition of the inspiring food event: Food for Growth. The event took place at the beautiful external location VRIJ in Culemborg where chairman of the day Joost Hoebink enthusiastically welcomed the group of entrepreneurs, CEOs and CFOs within the Dutch Food & Agro sector.
The event focused on „impactful sourcing“ in an unstable and troubled world. Central themes were how to ensure food supply in times of geopolitical instability and climate change and what are the pros and cons of local versus global sourcing. Also discussed was how to make the food chain more transparent and sustainable.
External speakers from reputable companies provided food for thought:
Louise van Schaik (Head of Unit EU & Global Affairs bij Clingendael) deelde een inzicht dat ons allen raakte:
„The geopolitical situation we are in now is causing de-globalization and that makes trade flows extra vulnerable.“ She added, „The current geopolitical turmoil is leading to protectionism with the result that countries such as China and also the EU are considering how to ensure their own food security within national borders.
Volkert Engelsman (founder of Eosta) emphasized the importance of neat math. He explained that in the new economy, profit is only really profit if the planet and society also win. That will soon be a prerequisite for meeting the expectations of your accountant (CSRD), bank (climate and biodiversity stress tests), customer, NGOs and other stakeholders.
‚Nothing wrong with profit but then do the math properly and don’t secretly pass on the social costs to taxpayers or future generations.‘
Nadia Menkveld (sector economist at ABN AMRO) reminded us of the vulnerability of our food industry in light of climate change:
Our food industry is vulnerable to climate change.
After the official program, there was room for informal drinks, including vegan & organic bites and socializing with industry peers – a meaningful conclusion to an inspiring day.
If you couldn’t attend but are curious about the event, contact Jasper Erhardt for more information or for next year’s event.
Unterstützung unserer Kunden bei der Bewältigung von Ungewissheiten, während wir ihr Unternehmen wieder auf Kurs bringen
Interview mit Jürgen Schwarz, Managing Partner von Investec, über die Restrukturierung mit Hilfe eines M&A-Prozesses:
- Wie hat sich der Markt in den letzten Jahren verändert?
- Was ist Euer Ansatz?
- Ein Beispiel geben
Dieses Video beantwortet diese Fragen und gibt Ihnen in wenigen Minuten einen Eindruck und Überblick.
Verkauf aus der Insolvenz
Aufgrund unserer europaweiten Präsenz und Erfolgsbilanz sind wir gut aufgestellt, um bei internationalen und grenzüberschreitenden Umstrukturierungen zu beraten.
Unsere internationalen Sektor Teams setzten über 50 Transaktionen p.a. um und kennen in vielen Branchen die aktiven Käufer, die Akquisitionskriterien, das Verhalten einzelner Entscheidungsträger. Auch haben wir einen aktuellen Überblick über die gezahlten Marktpreise, die sich über die Zeit und je nach Positionierung im Sektor stark unterscheiden.
Thorsten Gladiator, Managing Partner Investec: Als Corporate Finance Berater sehen wir die Bedeutung von ESG im allgemeinen und Nachhaltigkeitsaspekten im besonderen in nahezu jeder Transaktion, sowohl in M&A Situationen als auch in Finanzierungsmandaten.
Eigenkapital- und Fremdkapitalinvestoren legen im Interesse ihrer Geldgeber und / oder aufgrund von für sie bindenden Investitionskriterien Auflagen einen starken Fokus auf ESG-konforme Investments.
Für Unternehmensverkäufer wie auch für CFOs hat das preisbildende und prozessuale Konsequenzen:
- Eine klar definierte und dokumentierte ESG Strategie schafft Vertrauen bei Investoren und den anderen Stakeholdern des Unternehmens
- Gleiches gilt für die (vorzeitige) Umsetzung gesetzlicher Vorgaben zur Nachhaltigkeitsberichterstattung (CSRD)
- Ein Fokus auf Nachhaltigkeitsaspekte liefert positive Differenzierungsmerkmale gegenüber Wettbewerbern und kann dadurch wertbildend wirken
- Das Fehlen einer entsprechenden Strategie kann zu Preisabschlägen in der Bewertung sowie höheren Finanzierungskosten führen
- In der Due Diligence Phase einer Transaktion führen fehlende ESG Informationen zu verlängerten Prozessen, höherer Management Belastung und zum Rückzug von Investoren mit klar definierten ESG-Anlagekritierien
Der nachfolgende Insight von AIM – Advice in Motion, Spezialist für unternehmerische Nachhaltigkeitsstrategien, beleuchtet die diversen Aspekte für Mittelständler und zeigt Beispiele erfolgreicher ESG Strategien.
Herausforderungen und Chancen der Nachhaltigkeit für den Mittelstand
Die Nachhaltigkeitsleistung eines Unternehmens heute ist der entscheidende Faktor für seine Wettbewerbsfähigkeit von morgen. Dabei steht insbesondere der Mittelstand in Deutschland vor Aufgaben, deren Ausmaß in vielen Fällen noch nicht vollständig erkannt ist und die große Herausforderungen an Ressourcen, Zeit und Kompetenz mit sich bringen. Auch wenn Nachhaltigkeit ein allgegenwärtiges und viel diskutiertes Thema darstellt, das sowohl in den Medien als auch in der öffentlichen Diskussion omnipräsent ist, handelt es sich dabei mitnichten um eine neues Thema. Vielmehr hat Nachhaltigkeit eine lange und spannende Geschichte, die sich über Jahrhunderte erstreckt und von verschiedenen Akteuren und Konzepten geprägt wurde.
Wo liegen die Wurzeln der Nachhaltigkeit?
Bereits Im Mittelalter spielte das moralische Ideal des ehrbaren Kaufmanns eine entscheidende Rolle bei der Förderung nachhaltiger Prinzipien. Manch eine Familienunternehmerin oder -unternehmer sieht sich zu Rechtt in der Tradition des ehrbaren Kaufmanns und richtet sein Geschäftsgebaren an Prinzipien wie Ehrlichkeit, Verantwortung und Nachhaltigkeit aus.
Im 18. Jahrhundert prägte der sächsische Oberberghauptmann Carl von Carlowitz in seinem Werk „Sylvicultura Oeconomica“ den Begriff der Nachhaltigkeit. Er führte die Idee ein, dass Waldressourcen nachhaltig bewirtschaftet werden sollten, indem nur so viel Holz geschlagen wird, wie natürlich nachwachsen kann. Interessant an Carlowitz‘ Konzept der Nachhaltigkeit war, dass der nachhaltende Ertrag eben kein Gegensatz zur Nachhaltigkeit war. Vielmehr fungierte der forstwirtschaftliche Ertrag als Grundstein für diese oft zitierte Quelle des Nachhaltigkeitsbegriff. Das Montangebiet Erzgebirge war schlichtweg auf die nachhaltende Nutzung von Holz zu Bau, Gruben- und Schmelzzwecken angewiesen.
Ein weiterer, bedeutender Meilenstein in der Entwicklung der Nachhaltigkeit war der Brundtland-Bericht, der 1987 unter dem Titel „Our Common Future“ veröffentlicht wurde. Der Bericht definierte nachhaltige Entwicklung als „Entwicklung, die die Bedürfnisse der Gegenwart befriedigt, ohne zu riskieren, dass künftige Generationen ihre eigenen Bedürfnisse nicht befriedigen können“. Hier ging Nachhaltigkeit deutlich über eine reine Wirtschaftlichkeitsbetrachtung hinaus. Der Bericht betont die Notwendigkeit, ökonomische, soziale und Umweltaspekte zu integrieren, um eine nachhaltige Zukunft zu schaffen.
Seitdem hat sich das Verständnis von Nachhaltigkeit weiterentwickelt und umfasst heute eine Vielzahl von Dimensionen. Ein zentrales Konzept sind die ESG-Kriterien (Environmental, Social, Governance), die ökologische, soziale und governancebezogene Faktoren umfassen. Eine Differenzierung der einzelnen nachhaltigen Entwicklungsziele wird über die Sustainable Development Goals (SDGs) der Vereinten Nationen erreicht, die im Jahr 2015 verabschiedet wurden. Die SDGs umfassen 17 globale Ziele, die bis zum Jahr 2030 eine nachhaltige Entwicklung auf wirtschaftlicher, sozialer und ökologischer Ebene fördern sollen. Diese Ziele reichen von Armutsbekämpfung über Gesundheit, Bildung und Geschlechtergleichstellung bis hin zu erneuerbaren Energien und nachhaltigen Städten.
Die SDGs eigenen sich vortrefflich als Rahmenwerk, um das Prinzip der Nachhaltigkeit mit der ökonomischen, ökologischen und sozialen Entwicklung zu verknüpfen und bieten einen geeigneten Orientierungsrahmen für die Nachhaltigkeitsstrategie eines Unternehmens:
- SDGs als Leitlinien für nachhaltiges Wirtschaften
- Ausrichtung von Produkten und Dienstleistungen an den SDGs
- Geschäftstätigkeit kann direkt zur Erreichung der SDGs beitragen
Heutzutage, sozusagen am aktuellen Rand der Entwicklungstendenzen rund um Nachhaltigkeit, gilt die ESG-Ausprägung somit als Leitmotiv und grundlegender Ansatz für eine verantwortungsvolle und zukunftsfähige Entwicklung. Es geht darum, ökonomische, soziale und ökologische Aspekte miteinander zu verbinden, um eine lebenswerte Welt für gegenwärtige und zukünftige Generationen zu schaffen.
Für eine Integration von ESG in unternehmerische Strategien bieten sich die einzelnen SDGs als Ziele an, da sie konkreter gefasst sind und über Indikatoren einfacher zu bemessen sind als das grundlegendere ESG-Konzept.
Stellenwert des Mittelstands
Als Rückgrat der Wirtschaft umfasst der Mittelstand eine Vielzahl von Unternehmen, die sowohl regional als auch international tätig sind. Er hat große Bedeutung für die Wirtschaftsleistung und die Beschäftigung im Land. Rund 2,5 Millionen Unternehmen gehören in Deutschland zum Mittelstand, in der Definition eines kleinen und mittleren Unternehmens (KMU). Diese reichen vom Kleinstunternehmen bis zum mittleren Unternehmen mit bis zu 250 Mitarbeitenden, die für Deutschland rund ein Drittel des gesamten Umsatzes erwirtschaften und mehr als die Hälfte aller Mitarbeiter beschäftigen.
Die Erwartungshaltung rund um eine ESG-Ausprägung des mittelständischen Geschäftsmodells entsteht in unterschiedlichsten internen und externen Anspruchsgruppen (stakeholder). Zu den typischen stakeholdern gehören die Gesellschafterfamilien, Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, Kunden und Lieferanten, Finanzierer (EK und FK), NGOs und Medien sowie in steigendem Maße die Regulierungspolitik.
Unterschiedlich sind auch die Gründe, aus welchen sich Unternehmen mit ESG Anforderungen befassen. Zu den häufigsten Motiven gehören:
- Die Übernahme von ökologischer und sozial-gesellschaftlicher Verantwortung,
- Ethische Gründe und intrinsische Motivation,
- Anforderungen der Kunden und Mitarbeiter,
- Kostenreduktion und Erwartung steigender Umsätze,
- Anforderungen von Kapitalgeber,
- Und nicht zuletzt die steigenden regulatorischen Anforderungen.
Ein Großteil der Unternehmen befindet sich in den Anfangsstufen des Nachhaltigkeitsmanagements.
Handlungsdruck und status quo rund um ESG im Mittelstand
Der Handlungsdruck zur Entwicklung und Implementierung von ESG Strategien ist immens und relevante Anspruchsgruppen fordern dies ein. Neben Chancen einer ESG-Ausrichtung wie Kostenreduktion, erfolgreiche Positionierung des Unternehmens, Umsatz- und Profitabilitätsvorteilen stehen klare geschäftliche Risiken einer mangelnden Berücksichtigung von Anforderungen der Nachhaltigkeit bis hin zum Entzug der „licence to operate“ (Verstoß gegen regulatorische Anforderungen, Ausschluss aus Lieferketten, fehlende Finanzierung oder perspektivischer Entzug des Versicherungsschutzes).
Wenn vor diesem Hintergrund Umfragen zum Ergebnis kommen, dass trotz Handlungsdruck und expliziten Erwartungen der relevanten stakeholder erst rund die Hälfte der Unternehmen im Mittelstand ESG-Strategien entwickelt und implementiert hat, stellt sich die Frage nach dem Warum.
Der Befund liegt nahe, dass es im Mittelstand an Zeit und Ressourcen für die Herausforderungen und Anforderungen rund um Nachhaltigkeit mangelt. Zeit ist traditionell ein knappes Gut, insbesondere in inhabergeführten Unternehmen. Teams und Spezialisten für ESG-Strategien und Nachhaltigkeit lassen sich nicht einfach aus dem Boden stampfen: der Markt für ESG-Spezialisten ist leergefegt und die Gehaltsvorstellungen sind dementsprechend.
Die Unterstützung durch externe Berater liegt nahe, doch sind auch hier die Kapazitäten eingespannt und für manch großes Beratungshaus ist es naheliegend und lukrativer, mit ganzen Beraterteams die großen DAX-Unternehmen zu beraten, bevor sie sich in die Besonderheiten des Geschäftsmodells eines geographisch dezentral verorteten Mittelständlers einarbeiten.
AIM – Advice in Motion GmbH
Hier kann AIM, als unabhängiges Beratungsunternehmen für Nachhaltigkeit und Partner im Netzwerk von Investec, wirksam unterstützen. AIM denkt und spricht mittelständisch. Zu den Mandanten der AIM gehören mittelständische Unternehmen unterschiedlichster Branchen in Deutschland, Frankreich, Portugal, Luxemburg und der Schweiz. AIM unterstützt bei der:
- Erstellung, Koordination und Implementierung von ESG-Strategien im Mittelstand,
- Vorbereitung auf die verpflichtende Nachhaltigkeitsberichterstattung (CSRD),
- Richtlinienkonformen Berechnung des CO2-Fußabdrucks von Unternehmen (CCF) und Produkten (PC),
- Erstellung von Klimastrategien, Ableitung von Zielen und Maßnahmen aus der Klimabilanz,
- Kommunikation rund um ESG und Klimaschutz: Vermeidung von Reputationsrisiken.
Beispiele erfolgreicher ESG-Umsetzung im Mittelstand:
I. Ausgangslage: Anforderungen an die Nachhaltigkeit für ein mittelständisches Unternehmen der Holzbranche in Deutschland mit rund 1.200 Mitarbeitenden. Ein wesentlicher Handlungsimpuls entstand, neben intrinsischer Motivation der Gesellschafter, durch die Initiative des Branchenverbands, der für alle Mitgliedsunternehmen die Umsetzung von Klimaschutzmaßnahmen einfordert. Ein weiterer Handlungsimpuls bestand für das Unternehmen, da es als Lieferant in der Wertschöpfungskette eines großen Handelshaus dessen Ambition unterstützen wollte (Klimaschutz und weitere soziale Ziele in der gesamten Lieferkette). AIM hat unterstützt bei der Entwicklung einer Klimastrategie, der Berechnung des Corporate Carbon Footprints sowie der Kompensation unvermeidbarer Emissionen, um Klimaneutralität zu erreichen.
II. Ausgangslage: Marktpositionierung eines 5 Sterne Resort Hotels in der Provence mit eigenem Weingut. Ein wesentlicher Handlungsimpuls bestand darin, ein Luxus-Resort mit Anforderungen der Nachhaltigkeit und Maßnahmen zum Klimaschutz in Einklang zu bringen. Für das Resort hat AIM eine ESG-Strategie ausgearbeitet. Diese basierte auf einer Auswahl nachhaltiger Entwicklungsziele (SDGs), zu deren Umsetzung das Resort einen Beitrag leisten kann. Entsprechende Maßnahmen wurden definiert und umgesetzt. Gleichzeitig konnte für das Resort, durch die Kompensation unvermeidbarer Emissionen, die Klimaneutralität erreicht werden. (Ein vergleichbares Projekt hat AIM mit einem Resort in Portugal umgesetzt, das zwischenzeitlich für den Nachhaltigkeits-Award des portugiesischen Tourismusverbands nominiert ist).
III. Ausgangslage: Produktpositionierung für einen Hersteller hochwertiger Wettkampf-Rennräder aus der Schweiz. Das Unternehmen möchte Wettkampfsport mit Nachhaltigkeit und insbesondere Klimaschutz vereinbar gestalten. Um den Käufern und Nutzern des Wettkampfrades eine Einschätzung zur Klimabilanz des Produktes Rennrad zu ermöglichen, hat AIM den produktbezogenen Carbon Footprint für das Rad berechnete, unter Einbeziehung sämtlicher Phasen des Lebenszyklus des Rennrads, von der Wiege bis zur Bahre.
IV. Ausgangslage: Eine mittelständische Firmenholding mit rund 1000 Mitarbeiterin in Deutschland wird ab dem Kalenderjahr 2024 erstmals der verpflichtenden Nachhaltigkeitsberichterstattung nach CSRD unterliegen. Die ausgeweitete Berichterstattung betrifft in Deutschland rund 15.000 Unternehmen. Dabei wird die Nachhaltigkeitsleistung des Unternehmens aus zwei Perspektiven betrachtet: die Auswirkungen von Nachhaltigkeitsaspekten auf das unternehmerische Geschäftsmodell sowie die Auswirkungen der Unternehmenstätigkeit auf Umwelt und stakeholder. Gleichzeitig möchte das Unternehmen eine umfassende ESG-Strategie erstellen, die alle bisher getroffenen Maßnahmen zur Unterstützung von Zielen der Nachhaltigkeit bündelt. AIM hat gemeinsam mit dem Unternehmen eine ESG-Strategie entwickelt, die so ausgerichtet und mit Kennziffern parametrisiert ist, dass sie bestmöglich auf die kommende Nachhaltigkeitsberichterstattung vorbereitet.
Die Entwicklung von firmenspezifischen ESG- und Klimastrategien und die mit der Ausweitung der Nachhaltigkeitsberichterstattung verbundenen Anforderungen stellen Unternehmer und Unternehmerinnen des Mittelstands vor große Herausforderungen. Wir unterstützen Ihr Unternehmen wirkungsvoll bei der nachhaltigen Transformation um gemeinsam mit Ihnen die Zukunft und die Wettbewerbsfähigkeit Ihres Unternehmens für Sie und kommende Generationen sicherzustellen.
Autor: Andreas Kuschmann, Gründer der AIM – Advice in Motion GmbH.
M&A appetite in the Nordics Food & Agro space remains strong during H2’22 with deal activity increasing 21% compared to the same period in 2021.
Market uncertainties and a turbulent economic environment has not put a stop to the wish for continuous growth through M&A as we have witnessed one of the most active H2 periods in six years. Intra-Nordic transactions remain the key growth driver with a lot of Nordic companies seeking to expand their Scandinavian presence. The Food sub-segment continues to be the most attractive space accounting for almost 2/5 of all transactions in H2’22, while the Agribusiness and Aquabusiness sub-segments each account for approximately 1/5 of the transactions in this period. Nordic companies operating within Beverage and Food Service & Distribution have both seen M&A activity in just above 1/10 deals the past half year.
Key insights:
- Nordics Food & Agro deal flow was tremendously strong in H2’22 exceeding the same period in both 2018, 2019 and 2021, while at par with H2 in 2017 and 2020.
- Intra-Nordic and domestic deals still drive M&A in the Nordics Food & Agro space, although we have witnessed an increase from international buyers.
- Private Equity involvement remains fairly consistent on a four-year basis accounting for 16% of transactions during 2022.
- Eight Nordic serial acquirers dominate the buy-side in the Food & Agro space with involvement in almost one out of five deals between 2017-2022.
- Stock performance in Nordic Food & Agro sub-segments have had a rough year with only the Aquabusiness index outperforming the overall market, while the Food index ends on par with the Nordic stock market and the other indexes underperform.
- Rolling 3-month average EV / NTM EBITDA multiples for listed peers in all sub-segments trade below their five-year average, implying a market still concerned with macroeconomic uncertainties and conflicts around the world.
- The past six months have delivered some truly interesting deals, including: The largest Danish merger in history between Chr. Hansen and Novozymes (EUR 11.7 bn), SalMar’s acquisition of an additional 37% stake in NTS ASA giving them the majority control, The Lindström Family’s sale of Bubs Godis to Orkla, and Mowi’s majority-stake acquisition of Arctic Fish (EUR 169m).
You are welcome to access the entire report via the following link: Nordics Food & Agro M&A H2 2022 review (DocSend), or you can have it sent to you by contacting us.
Please do not hesitate to contact us.
You can find more information on our website at www.capitalmind.com/food-agro/
The ingredients sector is characterised by high R&D expenditure, strict regulation and significant growth potential. The trends towards healthier lifestyles and support on wellbeing are supporting increasing levels op Merger & Acquisition activity.
Key Insights:
Innovative companies are being targeted
Large food ingredients companies will continue to target niche suppliers that have a proven track record of innovation in order to expand their product portfolios into high growth segments, such as specialty proteins and probiotics.
Many subsectors are fragmented
There is high potential for consolidation in markets such as proteins, fibres, bakery and savoury ingredients. The health and nutrition ingredient market is currently fragmented and highly attractive to financial and strategic
buyers.
High multiples are being paid
Acquirers are willing to pay high multiples to access these high growth sectors, since the average EV/EBITDA multiple in our transaction analysis is 17.2x. Key valuation items are the established customer relationships and technological expertise.
Acquisitions are a critical means of accessing this market due to strict local regulations and the necessity for technical expertise.
Listed players are valued at 3.1x Revenue (2021) and 16.7x EBITDA (2021)
A main driver for the high average valuations in the food ingredients market is the EBITDA margin realised by the publicly listed companies.
Was gilt es zu berücksichtigen?
ERFOLGSFAKTOREN
Planen Sie Ihre Nachfolge
Die Nachfolge ist eine der wichtigsten Entscheidungen im Leben eines Unternehmers. Sie erfordert Zeit, sorgfältige Vorbereitung und einen klaren Plan.
Der Übergabeplan
Definieren Sie klare Ziele: messen Sie, inwieweit Sie für den Ausstieg finanziell und mental bereit sind und entwickeln Sie ein Verständnis für den Wert der gewählten Nachfolgeoption.
Ein übertragbares Unternehmen
Schaffen Sie ein Geschäftsmodell, das ohne Sie funktioniert. So finden Sie den besten Käufer und erzielen die höchste Bewertung.
Berater
Wählen Sie Berater mit Branchenexpertise, die weltweit Zugang zu potentiellen Käufern haben und alle Transaktionsoptionen umsetzen können.
Bereiten Sie sich vor! Ohne Vorbereitung kein Erfolg
PERSÖNLICHE BEREITSCHAFT?
Einige Unternehmer wollen weiterhin im Unternehmen arbeiten, andere nicht. Wie weit sind Sie in das Tagesgeschäft eingebunden? Wie wollen Sie Ihre freie Zeit nach dem Ausstieg verbringen? Können Sie loslassen?
Welche Interessen sind Ihnen besonders wichtig?
- Fortbestand als eigenständiges Unternehmen
- Langfristige und nachhaltige Lösung, insbesondere in Bezug auf eine sichere Zukunft für Mitarbeiter
- Finanzierung nötiger Investitionen in Technologie, Prozesseffizienz, etc.
- Sicherung der eigenen Vermögenslage und Realisierung des echten Unternehmenswerts
- Übergabe des Lebenswerkes
- Versorgungssicherheit für Familienmitglieder
- Wahrung des Rufs als guter Eigentümer nach dem Verkauf
FINANZIELLER STATUS?
Unternehmer haben häufig viel Nettovermögen im Unternehmen gebunden und überschätzen auch gerne einmal den Wert des eigenen Lebenswerkes. Hier ist es zwar nicht immer einfach, aber immer sinnvoll, objektiv zu sein.
Diversifizieren Sie Ihr Vermögen, schaffen Sie Liquidität
Wir beobachten, dass der Wert der eigenen Firma eines aktiven Unternehmers häufig über 70 Prozent seines Gesamtvermögens entspricht. Weitere Verfechtungen wie Gesellschafterdarlehen, persönliche Haftungen für Firmenkredite und Mieterträge aus Immobilien sind zusätzlich beobachtbar. Die fehlende Diversifikation, Liquidität und Abhängigkeit von der eigenen Arbeitskraft und Gesundheit stellen mit zunehmendem Alter ein zu beachtendes Risiko dar. 
Wertlücken rechtzeitig sehen
Ist es wirklich realistisch, dass Sie im letzten Abschnitt Ihrer Karriere in Ihrer Firma ein Wachstum erzeugen, das Sie nie geschafft haben? Häufig hören wir ich strukturiere gerade den Vertrieb um, ich habe eine tolle Idee, manchmal klappt das. Oft sehen wir aber auch Unternehmer, die gleichzeitig 50 Tage Urlaub machen, der wohlverdient ist, Dividenden brauchen, hohe Gehälter für den Lebensstil entnehmen usw. Das passt mit der gewünschten Wertsteigerung nicht zusammen. Was wollen Sie?
UNTERNEHMEN ÜBERTRAGBAR?
Mittelständischen Unternehmen sind häufig stark durch Ihre Eigentümer geprägt. Auch sind sie häufig Know-how-Träger, haben entscheidende Kontakte zu Kunden und Lieferanten und sind die Vertrauensperson gegenüber den Mitarbeitern. Sie sind bei allen größeren Problemen der Ansprechpartner.
Checkliste Übertragbarkeit
Erfolgreiche Nachfolgen erfordern Klarheit. Oft fehlen sowohl Fremdgeschäftsführung als auch wesentliche Funktionen in der zweiten Ebene. Oft ist es aber alleine schwierig, die richtigen Manager und zu incentivieren.
NACHFOLGELÖSUNG WÄHLEN
An wen man das Unternehmen überträgt, hängt von vielen Faktoren ab, die man realistisch einschätzen sollte, bevor man einen Prozess anstößt. Wichtig ist es, das unvoreingenommen zu tun und keine „Glaubensätze“, wie der Stratege ist gut der Finanzinvestor schlecht usw., zu verfolgen. Alle Optionen sollten realistisch in Bezug auf die Zielerreichung betrachtet werden.
Nachfolgelösungen definieren verschiedene Vor- und Nachteile
Investec verfügt über langjährige Erfahrung und Kundenbeziehungen
Möchten Sie mehr erfahren? Sprechen Sie uns gerne darauf an.
Ervin Schellenberg, Managing Partner: ervin.schellenberg@investec.com
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Case study
The support provided by Investec’s teams is characterised by a tailor-made approach, based on the sharing of know-how, which is conducive to building lasting client relationships, as Xavier Dorchies, Strategy Director of the Avril Group, a major industrial player in the vegetable oil and protein sectors in France, explains in this video concerning Investec’s role on the sale of Theseo to Lanxess.
Investec has assisted Groupe Avril all along the sale process of Theseo: advising transaction strategy, defining deal tactics, qualifying buyers, identifying the best partner for the business, and organizing a competitive bid up to closing.
This deal illustrates Investec’s know-how in supporting companies in their growth project over the long-term: this is our 17th transaction for Avril group and our 4th for its subsidiary Theseo.
For over 20 years, we have been advising the senior management and strategy and M&A teams of major groups on the design, preparation and management of divestments of non-strategic assets and external growth transactions:
- Project for the disposal of non-strategic activities and/or subsidiaries / carve-out
- Where appropriate, pre-sale feasibility study of non-strategic activities to define the key success factors of a potential operation
- Acquisition in France and abroad
Case study
The Investec teams pay particular attention to the preparation of transactions, devoting time to the necessary education of stakeholders, as Yannick Gueho, CEO of Sopral, a subsidiary of the Avril group specialising in the formulation, production and marketing of pet food, reminds us when he joined forces with an investment fund.
Investec assisted Avril Group throughout the sell-side process: pre-sounding appetite for the asset in the market, monitoring of the financial VDD, approach of interested acquirers, creation of the marketing documentation, identification of carve out issues, management of the due diligence, and assistance in negotiating the deal and the legal documentation.
This sale is the 14th transaction advised by Investec for the Avril Group. We are very proud to have been by their side since 2011.
For over 20 years, we have been advising the senior management and strategy and M&A teams of major groups on the design, preparation and management of divestments of non-strategic assets and external growth transactions:
- Project for the disposal of non-strategic activities and/or subsidiaries / carve-out
- Where appropriate, pre-sale feasibility study of non-strategic activities to define the key success factors of a potential operation
- Acquisition projects in France and abroad
The support provided by Investec’s teams is characterised by a tailor-made approach, based on the sharing of know-how, which is conducive to building lasting client relationships.
Was tun, wenn Erträge fallen, Liquidität knapp wird und bestehende Kapitalgeber nein sagen?
In Krisen wie COVID-19 ist zunächst die Sicherstellung der Liquidität des Unternehmens durch die Ausnutzung aller Hilfsprogramme und durch Förder- und Bürgschaftskredite erste Priorität. Fallende Erträge und Cash-Flows sowie eine schwache Liquidität erfordern aber darüber hinaus eine schnelle operative und finanzielle Restrukturierung, um das Unternehmen langfristig wetterfest zu machen.
Während die Basis einer Restrukturierung natürlich immer ein solides operatives Restrukturierungskonzept ist, muss mit ebenso hoher Priorität die bestehenden Kapitalstruktur an die Zahlungsflüsse der Zukunft (Cash-Flows) angepasst werden. Refinanzierungen/Umschuldungen und der Verkauf von nicht-strategischen oder nicht-betriebsnotwendigen Assets sind dabei häufig wesentliche Elemente.
Blockade auflösen mit klarem Konzept zur Restrukturierung
Obwohl ein häufig ein gutes operatives Konzept vorliegt, rutschen leider viele Unternehmen trotz guter Ansätze in die Insolvenz da sie den Stakeholdern nicht (oder nicht schnell genug) erklären können, was das Konzept für sie finanziell bedeutet und wie ihr spezifischer Anteil nach dessen Umsetzung aussehen wird.
In komplexeren Fällen ist ein finanzielles Restrukturierungskonzept mit verschiedenen Finanzierungsinstrumenten und Kapitalgebern erforderlich. Das Konzept verdeutlicht allen Stakeholdern die Konsequenzen der Restrukturierung für die eigenen Werte und die damit verbundenen Chancen und Risiken. Nur wenn dies professionell geschieht, d.h. jeder Stakeholder seine Optionen und Perspektiven kennt, kann ein Konsens gefunden werden.
Die Kapitalstruktur muss bestmöglich an die neuen Cash-Flow Verläufe in der Krise angepasst werden. Dadurch kann eine Insolvenz vermieden, Werte erhalten und der Unternehmenserfolg abgesichert werden.
Investec Fallbeispiel Wohnbau Mainz
Klares Restrukturierungskonzept, Refinanzierung über syndizierten Kredit, Entschuldung über Verkauf von Teilunternehmen
Die Wohnimmobiliengesellschaft der Stadt Mainz war aufgrund ineffizienter operativer Strukturen, Ausflügen in die riskante Projektentwicklung und einer kaum mehr handhabbaren Komplexität in der Finanzierung in eine Ertrags- und Liquiditätskrise mit existenzbedrohlichen Ausmaßen geraten. Uns wurde das Mandat erteilt, ein Konzept für die finanzielle Restrukturierung von ca. € 800 Mio. Finanzschulden zu entwickeln und umzusetzen.
Stillhaltevereinbarung und Restrukturierungsvereinbarung verhandelt
Innerhalb weniger Wochen erarbeiteten wir mit dem CRO und den operativen Restrukturierungsberatern ein tragfähiges Restrukturierungskonzept für die Gesellschafterversammlung und den Gläubigerausschuss. Das Konzept detaillierte und verdeutlichte die Rating- und Unternehmenswertkonsequenzen aller strukturellen und operativen Maßnahmen sowie der von uns vorgeschlagenen Beteiligungsverkäufe für die einzelnen Stakeholder.
Auf dieser Basis konnte zunächst eine Stillhaltevereinbarung mit den Kreditgebern abgeschlossen und danach ein IDW S6 Gutachten von PWC erstellt werden, auf dessen Basis wir mit allen Parteien eine Restrukturierungsvereinbarung verhandeln konnten.
Umbau und Refinanzierung in Syndizierten Kredit für Wohnbau
Die vereinbarten Umsatz – und Kostensenkungsmaßnahmen wurden umgesetzt und damit die Verschuldungskapazität und Kapitaldienstfähigkeit der Wohnbau Mainz verbessert.
Das Unternehmen wurde gezielt in ein stabiles Wohnbauunternehmen mit einem belastbaren Rating und in ein eher riskantes Projektentwicklungsunternehmen aufgespalten. Nicht strategische Immobilienportfolios wurden verkauft. Mit den Erlösen konnten die Schulden reduziert und über 80 bilaterale und querbesicherte Kreditverhältnisse neu verhandelt und in einem Konsortialkredit gebündelt werden.
Solide aufgestellt nach erfolgreicher finanzieller Restrukturierung
Heute ist Wohnbau Mainz wieder ein solides aufgestelltes Unternehmen mit einer stabilen und nachhaltigen Finanzierungstruktur. Der Unternehmenswert konnte für die Gesellschafter und Gläubiger erhalten werden. Eine Insolvenz und damit eine massive Wertvernichtung wurde vermieden.
Investec hat über 60 finanzielle Restrukturierungen erfolgreich begleitet
Investec, (vormals EquityGate Advisors), begleitet seine Kunden seit über 15 Jahren in solchen komplexen Refinanzierungen und Restrukturierungen. Wir kennen die Ziele aller Stakeholder gut, da wir für Unternehmen und ihre Gesellschafter als auch für Banken und andere Gläubiger Fälle erfolgreich gelöst haben. In über 90% der Fälle, auf welcher Seite auch immer, konnten wir zwischen diesen Gruppen einen Konsens über die erforderlichen Umstrukturierungsmaßnahmen erzielen.
Kernkompetenzen, Unternehmensbewertung, Rating, Finanzmodellierung, Kapitalbeschaffung und M&A
Zu unseren Kernkompetenzen gehören die „investorengängige“ Finanzmodellierung, Ratinganalyse und Unternehmensbewertung sowie die Erstellung interner Gremiendokumente für Banken/-Gläubigerpools und Gesellschafter/-Aufsichtsgremien. Wir entwickeln eine schlüssige Debt- und Equitystory für bestehende Gläubiger und neue Fremd- und Eigenkapitalinvestoren.
Beim Verkauf von Tochterunternehmen und nicht-strategischen Unternehmensbereichen unterstützen wir Sie über unsere globalen Sektor Teams.
- The global consumer organic packaged food & beverage market is worth around €38.4 billion, and continues to grow strongly across the globe, at a CAGR2017-2021 of 15%.*
- Here in Western Europe growth varies widely: France is the 3rd largest market in the world and forecast to grow at a much faster rate than the European average, at a CAGR2018-2022 of 7%.*
- We are seeing the entire value chain (farmers, industrial producers, processors and retailers) reposition for future growth. We are also seeing more opportunities for M&A – to tap growth and consolidate this fragmented market.
ORGANIC PACKAGED FOOD & BEVERAGES (MARKET WORTH in €m)
Source: https://globalorganictrade.com/country/france
GROWTH DRIVERS
- Rising lifestyle diseases such as diabetes and obesity are making people more health conscious.
- Millennials are generally more health conscious, and driving sales growth as they mature and earn higher incomes.
- Social media continues to raise awareness; and the rise of ‘influencers’, whose preferences also tend to be organic.
- Upstream innovations are improving efficiencies and production rates – eg. automation (robots) are supporting farmers without the need for chemicals.
- Rising disposable incomes in mature and emerging markets.
DISTRIBUTION OF ORGANIC RETAIL SALES BY GEOGRAPHY
Worldwide net sales of all organic food amounts to c. $110 billion. (Note: this includes the entire organic food market including raw fruit & veg, etc.)
FRENCH MARKET
*France is the EU’s largest agricultural producing country, while its organic food & beverage market is already the third largest in the world, worth c. US$3.1bn in 2017.
*The organic farming market grew by a massive 17% in 2017, reaching €8.3bn, according to the French Agency for the Development and Promotion of Organic Agriculture. At the end of 2017, there were a total of 36,691 organic farmers in France, up 14.7% on the previous year, representing 8.3% of all French farms and 6.6% of total cultivated areas. In 10 years, areas producing organic has more than tripled, from 517,000 hectares to 1.78 million hectares.
*And yet, in 2017, domestic production couldn’t keep up: organic food imports grew in 2016 and 2017 for the first time since 2009, accounting for almost one-third of the organic food consumed in France, according to a Coface study.
*The major supermarket chains are rapidly expanding their organic offerings: Lidl recently introduced a line of 40 organic products; and Carrefour is now opening dedicated organic outlets in cities outside Paris, where it already has 10; and speeding up its creation of a range of everyday „French organic“ products sold under its Carrefour Bio brand. Carrefour France generated revenues of €1.2 billion from sales of organic products in 2017 (compared with total revenues of €35 billion). The aim is to increase this figure two-fold between now and 2022, with the emphasis on increasing sales of organic products made in France.
*Sustainable farming is taken extremely seriously in France. For example, the country has forbidden the growth of GMO foods since 2008; and recently took a radical step towards protecting its dwindling bee population by becoming the first country in Europe to ban all five pesticides researchers believe are killing off the insects – the EU only voted to outlaw the use of three of them in crop fields. France also has many historic quality labels, such as Label Rouge, which ensures that animals are raised according to strict dietary and humane standards including access to the outdoors. Label Rouge beef is grass-fed, and Label Rouge veal and lamb are allowed to consume milk for a longer period of time before being weaned. This label also forbids the use of antibiotics and growth hormones, and medical treatments of animals bearing the label are kept to a strict minimum.
A FRAGMENTED MARKET RIPE FOR DEALMAKING
In France, the competitive landscape is widely fragmented and also highly competitive, led by a small number of large Food & Agro groups, and increasingly private equity funds. These larger players are interested in making acquisitions that consolidate the market and provide growth opportunities to ‘buy & build’ innovative organic concepts.
We have seen some interesting deals emerge in the French organic retail market over the past 12 months.
April 2019: PAI Partners and investor Charles Jobson agree to acquire 100% of Koninklijke Wessanen (2018 rev: €628m) – the Dutch leader in healthy, organic and sustainable products. The investors will support management’s existing strategy, including upgrading operations to improve efficiencies across the entire value chain of the business, and adding scale in core categories and markets through acquisitions. „Our vision is to build a European leader in organic and sustainable food,” explains Christophe Barnouin, CEO of Wessanen. “We want to remain at the forefront of making food healthier and more sustainable for the benefit of both consumers and the planet. It is all the more critical in an era where organic, sustainable and healthy themes have grown increasingly popular, which in turn has resulted in a more competitive environment.”
December 2018: The Japanese food distribution giant Aeon takes a 20% stake in the French bio store chain Bio c’Bon (2018 rev: €150m), which is owned by the French private equity house Marne & Finance. The chain currently operates 154 outlets, of which 64 are in the Paris region and 33 are abroad. Together the owners plan to open 50 additional stores in Japan within five years; and to develop a new warehouse of 12,500 m² in Athis-Mons (Essonne), combining the logistics of three initial sites and adding a laboratory for the production of prepared meals.
September, 2018: The agricultural group InVivo acquires Bio & Co, a chain of six organic food stores in southern France, with annual sales of €22m. InVivo aims to have 150 Bio & Co food stores by 2025, as it looks to expand its retail business in the high growth organic segment. Most of the additional Bio & Co stores will be located next to InVivo’s existing gardening centers/ stores, which it believes is a complementary customer offering. The investment is also designed to support the handful of grocery outlets selling local products that InVivo has been trialling in the past two years under the brand, Frais d’Ici.
March, 2017: The French private equity house Ardian acquires a majority stake in the French grocery chain Grand Frais. Grand Frais has earned itself the title of ‘category killer’ in the grocery retail business by focusing on quality fresh food at affordable prices, of which organic is a large part. Based in Lyon, the specialist retail concept has grown exceptionally well, with 15-25 new openings a year. The business currently has 185 stores, and an annual turnover of c. €1.1 billion. Grand Frais’s stores are located mainly on the outskirts of major cities and tend to be large, covering an average area of c. 1,000 sqm – a traditional indoor covered market, selling fruit & vegetables, dairy, fish and meat, as well as specialized grocery items. Suppliers are usually local and specialized.
*Source: Sprout Intelligence, 2017
Together with ZLTO, ABN Amro and PwC, Investec hosted the 9th edition of the inspiring food event: Voedingsbodem voor Groei. For the first time, the event took place at an external location: the Venco Campus of Vencomatic Group in Eersel, The Netherlands.
The event revolved around the trends of healthy and fresh food in combination with convenience for the end-customer. Central themes include product innovation, marketing knowledge and the customer as focal point of attention. The main question was thus: how to innovate?
Several external speakers attended such as:
Lotte van de Ven (CEO Vencomatic), on innovating in a traditional sector;
Jos van Mil (Managing Partner product & market innovation Greenco) about packaging innovations and
Tim Hehenkamp (Executive Dirctor Data & Pesonalisation Jumbo) on individualizing the customer.
After the official program, there were drinks, bites and the possibility to discuss the content and experiences of the day – a nice ending of an inspiring day. If you were not able to join, but are curious to the event, please contact us or send an email to info@voedingsbodemvoorgroei.nl. We would like to get in touch with you! After all, next year is our 10th edition of this event.
Selling non-core businesses – How to optimize value creation?
Key takeaways from our report:
- Create value
Research shows that businesses that engage in regular divestitures create significant shareholder value down the road. Actively pruning the business portfolio reduces complexity, sharpens the operational focus and generates cash for the next phase of growth. Also note that a pure play is easier for investors to understand. - Transformation
Most businesses are set up to buy assets, not sell them, which means decisions to sell are often made at the wrong time or in the wrong manner. The key is to avoid ad-hoc or reactive decisions, and to carefully manage and prepare the planned divestiture so that it supports the company’s core strategy. Don’t let emotions get in the way. View divesting as a strategic tool. - Plan & prepare
We are seeing higher valuation multiples and faster closings for assets that have been properly prepared – ie. made attractive to potential acquirers. This means setting up a control centre so the process is run professionally and systematically. Communicate clearly, promptly, and frequently: inform shareholders and employees about the divestiture early on, and keep them informed as it progresses. - Target the right buyers
Identifying buyers usually means hiring the right advisors with exposure to the best-owner universe – serious, credible and with genuine sector expertise. Tell a clear and compelling business story. Explain the growth opportunity, the assets’ capabilities, and tailor the potential synergies for investors. - Sell at the right time
Work out what drives the industry cycle, and time the divestiture to optimize the valuation. For companies, now is an ideal time to consider a sale because valuation multiples are at historically high levels in the mid-market and buyers are acquisitive and sitting on large war chests of cash. Also, the decision to divest needs to be proactive rather than reactive. Executives often hesitate to sell assets, which is leaving a lot of value on the table.