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Investec ist stolz darauf, bekannt zu geben, dass unser französisches Team auf dem jüngsten Sommet des Leaders de la Finance in Paris als eine der besten Investmentbanken – LBO Small to Mid Cap mit einem Silver Award ausgezeichnet wurde.

Diese von Décideurs Corporate Finance organisierte Veranstaltung würdigt herausragende Leistungen im Bereich Corporate Finance und hebt die Arbeit von Experten hervor, die komplexe und strategische Transaktionen leiten.

Wir bedanken uns herzlich bei unseren Teams für ihr Engagement und bei unseren Kunden für ihr anhaltendes Vertrauen.

Interview

As we enter 2024, the M&A landscape shows signs of recovery, albeit cautiously.

In the episode of the February 20, 2024 of No Ordinary Wednesday, Jeremy Maggs in conversation with Investec experts Jürgen Schwarz, Marleen Vermeer, and Kilian de Gourcuff, Investec’s Head of Cross-Border Finance and International Advisory Charles Barlow, on what key sectors, trends and risks to keep an eye on in 2024.

Click below to listen to the podcast: 

Where does opportunity lie for dealmaking in 2024? (investec.com)

Hosted by seasoned broadcaster, Jeremy Maggs, the No Ordinary Wednesday podcast unpacks the latest economic, business and political news in South Africa, with an all-star cast of investment and wealth managers, economists and financial planners from Investec. Listen in every second Wednesday for an in-depth look at what’s moving markets, shaping the economy, and changing the game for your wallet and your business.

Listen to the best of No Ordinary Wednesday: https://www.investec.com/en_za/focus/no-ordinary-wednesday-with-jeremy-maggs.html

Umfassende Erfahrung in Kombination mit fundierten Branchenkenntnissen

Interview mit Jürgen Schwarz, Managing Partner von Investec, über die Rolle von Aggregatoren im E-Commerce-Markt:

Dieses Video beantwortet diese Fragen und gibt Ihnen in wenigen Minuten einen Eindruck und Überblick.

Der dynamische und sich schnell verändernde Konsumgütersektor steht aufgrund der fortschreitenden Digitalisierung und dem Aufkommen neuer disruptiver Geschäftsmodelle vor großen Herausforderungen. Wir suchen nach Teilsektoren, die ein starkes Wachstumspotenzial und/oder eine zunehmende Konsolidierung aufweisen.

Vor dem Hintergrund dieses verschärften Wettbewerbs und der zunehmenden Konsolidierungsaktivitäten unterstützen wir Sie dabei, unternehmerische Chancen zu identifizieren und zu realisieren.

Die meisten unserer Transaktionen sind grenzüberschreitend – innerhalb Europas und darüber hinaus – und werden von einem internationalen Team erfahrener Berater mit umfassender Branchen- und Transaktionskompetenz durchgeführt.

Unterstützung unserer Kunden bei der Bewältigung von Ungewissheiten, während wir ihr Unternehmen wieder auf Kurs bringen

Interview mit Jürgen Schwarz, Managing Partner von Investec, über die Restrukturierung mit Hilfe eines M&A-Prozesses:

Dieses Video beantwortet diese Fragen und gibt Ihnen in wenigen Minuten einen Eindruck und Überblick.

Verkauf aus der Insolvenz

Aufgrund unserer europaweiten Präsenz und Erfolgsbilanz sind wir gut aufgestellt, um bei internationalen und grenzüberschreitenden Umstrukturierungen zu beraten.

Unsere internationalen Sektor Teams setzten über 50 Transaktionen p.a. um und kennen in vielen Branchen die aktiven Käufer, die Akquisitionskriterien, das Verhalten einzelner Entscheidungsträger. Auch haben wir einen aktuellen Überblick über die gezahlten Marktpreise, die sich über die Zeit und je nach Positionierung im Sektor stark unterscheiden.

Finanzierungen und Markttrends | 2023

Warum die deutsche industrie einen Immensen investitions-bedarf hat.  

Die deutsche Industrie steht vor bedeutenden Herausforderungen, darunter die Auswirkungen der Digitalisierung, den Wandel von analogen zu digitalen Geschäftsmodellen, die Notwendigkeit von Umweltschutzmaßnahmen und nachhaltigen Produktionsprozessen sowie den demographischen Wandel, der zu Fachkräftemangel und einer alternden Belegschaft führt. Um diese Prozesse erfolgreich zu bewältigen, sind erheblich höhere Investitionsanstrengungen als bislang notwendig.

Digitalisierung und Industrie 4.0: Gegenwärtig rangiert Deutschland bei der Anwendung digitaler Technologien in der Wirtschaft im EU-Vergleich bestenfalls im Mittelfeld1. Die deutsche Industrie muss in digitale Technologien und Automatisierung investieren, um wettbewerbsfähig zu bleiben. Doch um zu vergleichbaren Ländern aufzuschließen, müssten sich die IT- und Digitalisierungsinvestitionen in Deutschland von 49 Mrd. EUR auf 100 bis 150 Mrd. EUR jährlich verdoppeln bis verdreifachen. Allein im Mittelstand müssten die Digitalisierungsausgaben von 18 Mrd. EUR im Jahr 2019 auf 35 bis 50 Mrd. EUR pro Jahr zunehmen.

Nachhaltigkeit und Umweltschutz: Unternehmen setzen vermehrt auf umweltfreundliche Technologien und Prozesse, um Nachhaltigkeitsziele zu erreichen und die Umweltauswirkungen zu reduzieren. Diese Investitionen dienen nicht nur dem Umweltschutz, sondern tragen auch zur langfristigen Wettbewerbsfähigkeit bei. So beziffert eine aktuelle Studie im Auftrag der KfW die notwendigen Klimaschutzinvestitionen zur Erreichung des Ziels der Klimaneutralität bis zum Jahr 2050 auf rund 5 Bio. EUR oder rund 190 Mrd. EUR jährlich1. Diese gewaltige Summe macht deutlich, dass zur Zielerreichung erheblich höhere Anstrengungen als bislang notwendig sein werden.

Lesen Sie den vollständigen Insight hier.

Thorsten Gladiator, Managing Partner Investec: Als Corporate Finance Berater sehen wir die Bedeutung von ESG im allgemeinen und Nachhaltigkeitsaspekten im besonderen  in nahezu jeder Transaktion, sowohl in M&A Situationen als auch in Finanzierungsmandaten.

Eigenkapital- und Fremdkapitalinvestoren legen im Interesse ihrer Geldgeber und / oder aufgrund von für sie bindenden Investitionskriterien Auflagen einen starken Fokus auf ESG-konforme Investments.

Für Unternehmensverkäufer wie auch für CFOs hat das preisbildende und prozessuale Konsequenzen:

Der nachfolgende Insight von AIM – Advice in Motion, Spezialist für unternehmerische Nachhaltigkeitsstrategien, beleuchtet die diversen Aspekte für Mittelständler und zeigt Beispiele erfolgreicher ESG Strategien.

Herausforderungen und Chancen der Nachhaltigkeit für den Mittelstand

Die Nachhaltigkeitsleistung eines Unternehmens heute ist der entscheidende Faktor für seine Wettbewerbsfähigkeit von morgen. Dabei steht insbesondere der Mittelstand in Deutschland vor Aufgaben, deren Ausmaß in vielen Fällen noch nicht vollständig erkannt ist und die große Herausforderungen an Ressourcen, Zeit und Kompetenz mit sich bringen. Auch wenn Nachhaltigkeit ein allgegenwärtiges und viel diskutiertes Thema darstellt, das sowohl in den Medien als auch in der öffentlichen Diskussion omnipräsent ist, handelt es sich dabei mitnichten um eine neues Thema. Vielmehr hat Nachhaltigkeit eine lange und spannende Geschichte, die sich über Jahrhunderte erstreckt und von verschiedenen Akteuren und Konzepten geprägt wurde.

Wo liegen die Wurzeln der Nachhaltigkeit?

Bereits Im Mittelalter spielte das moralische Ideal des ehrbaren Kaufmanns eine entscheidende Rolle bei der Förderung nachhaltiger Prinzipien. Manch eine Familienunternehmerin oder -unternehmer sieht sich zu Rechtt in der Tradition des ehrbaren Kaufmanns und richtet sein Geschäftsgebaren an Prinzipien wie Ehrlichkeit, Verantwortung und Nachhaltigkeit aus.

Im 18. Jahrhundert prägte der sächsische Oberberghauptmann Carl von Carlowitz in seinem Werk „Sylvicultura Oeconomica“ den Begriff der Nachhaltigkeit. Er führte die Idee ein, dass Waldressourcen nachhaltig bewirtschaftet werden sollten, indem nur so viel Holz geschlagen wird, wie natürlich nachwachsen kann. Interessant an Carlowitz‘ Konzept der Nachhaltigkeit war, dass der nachhaltende Ertrag eben kein Gegensatz zur Nachhaltigkeit war. Vielmehr fungierte der forstwirtschaftliche Ertrag als Grundstein für diese oft zitierte Quelle des Nachhaltigkeitsbegriff. Das Montangebiet Erzgebirge war schlichtweg auf die nachhaltende Nutzung von Holz zu Bau, Gruben- und Schmelzzwecken angewiesen.

Ein weiterer, bedeutender Meilenstein in der Entwicklung der Nachhaltigkeit war der Brundtland-Bericht, der 1987 unter dem Titel „Our Common Future“ veröffentlicht wurde. Der Bericht definierte nachhaltige Entwicklung als „Entwicklung, die die Bedürfnisse der Gegenwart befriedigt, ohne zu riskieren, dass künftige Generationen ihre eigenen Bedürfnisse nicht befriedigen können“. Hier ging Nachhaltigkeit deutlich über eine reine Wirtschaftlichkeitsbetrachtung hinaus. Der Bericht betont die Notwendigkeit, ökonomische, soziale und Umweltaspekte zu integrieren, um eine nachhaltige Zukunft zu schaffen.

Seitdem hat sich das Verständnis von Nachhaltigkeit weiterentwickelt und umfasst heute eine Vielzahl von Dimensionen. Ein zentrales Konzept sind die ESG-Kriterien (Environmental, Social, Governance), die ökologische, soziale und governancebezogene Faktoren umfassen. Eine Differenzierung der einzelnen nachhaltigen Entwicklungsziele wird über die Sustainable Development Goals (SDGs) der Vereinten Nationen erreicht, die im Jahr 2015 verabschiedet wurden. Die SDGs umfassen 17 globale Ziele, die bis zum Jahr 2030 eine nachhaltige Entwicklung auf wirtschaftlicher, sozialer und ökologischer Ebene fördern sollen. Diese Ziele reichen von Armutsbekämpfung über Gesundheit, Bildung und Geschlechtergleichstellung bis hin zu erneuerbaren Energien und nachhaltigen Städten.

Die SDGs eigenen sich vortrefflich als Rahmenwerk, um das Prinzip der Nachhaltigkeit mit der ökonomischen, ökologischen und sozialen Entwicklung zu verknüpfen und bieten einen geeigneten Orientierungsrahmen für die Nachhaltigkeitsstrategie eines Unternehmens:

Heutzutage, sozusagen am aktuellen Rand der Entwicklungstendenzen rund um Nachhaltigkeit, gilt die ESG-Ausprägung somit als Leitmotiv und grundlegender Ansatz für eine verantwortungsvolle und zukunftsfähige Entwicklung. Es geht darum, ökonomische, soziale und ökologische Aspekte miteinander zu verbinden, um eine lebenswerte Welt für gegenwärtige und zukünftige Generationen zu schaffen.

Für eine Integration von ESG in unternehmerische Strategien bieten sich die einzelnen SDGs als Ziele an, da sie konkreter gefasst sind und über Indikatoren einfacher zu bemessen sind als das grundlegendere ESG-Konzept.

Stellenwert des Mittelstands

Als Rückgrat der Wirtschaft umfasst der Mittelstand eine Vielzahl von Unternehmen, die sowohl regional als auch international tätig sind. Er hat große Bedeutung für die Wirtschaftsleistung und die Beschäftigung im Land. Rund 2,5 Millionen Unternehmen gehören in Deutschland zum Mittelstand, in der Definition eines kleinen und mittleren Unternehmens (KMU). Diese reichen vom Kleinstunternehmen bis zum mittleren Unternehmen mit bis zu 250 Mitarbeitenden, die für Deutschland rund ein Drittel des gesamten Umsatzes erwirtschaften und mehr als die Hälfte aller Mitarbeiter beschäftigen.

Die Erwartungshaltung rund um eine ESG-Ausprägung des mittelständischen Geschäftsmodells entsteht in unterschiedlichsten internen und externen Anspruchsgruppen (stakeholder). Zu den typischen stakeholdern gehören die Gesellschafterfamilien, Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, Kunden und Lieferanten, Finanzierer (EK und FK), NGOs und Medien sowie in steigendem Maße die Regulierungspolitik.

Unterschiedlich sind auch die Gründe, aus welchen sich Unternehmen mit ESG Anforderungen befassen. Zu den häufigsten Motiven gehören:

Ein Großteil der Unternehmen befindet sich in den Anfangsstufen des Nachhaltigkeitsmanagements.

Handlungsdruck und status quo rund um ESG im Mittelstand

Der Handlungsdruck zur Entwicklung und Implementierung von ESG Strategien ist immens und relevante Anspruchsgruppen fordern dies ein. Neben Chancen einer ESG-Ausrichtung wie Kostenreduktion, erfolgreiche Positionierung des Unternehmens, Umsatz- und Profitabilitätsvorteilen stehen klare geschäftliche Risiken einer mangelnden Berücksichtigung von Anforderungen der Nachhaltigkeit bis hin zum Entzug der „licence to operate“ (Verstoß gegen regulatorische Anforderungen, Ausschluss aus Lieferketten, fehlende Finanzierung oder perspektivischer Entzug des Versicherungsschutzes).

Wenn vor diesem Hintergrund Umfragen zum Ergebnis kommen, dass trotz Handlungsdruck und expliziten Erwartungen der relevanten stakeholder erst rund die Hälfte der Unternehmen im Mittelstand ESG-Strategien entwickelt und implementiert hat, stellt sich die Frage nach dem Warum.

Der Befund liegt nahe, dass es im Mittelstand an Zeit und Ressourcen für die Herausforderungen und Anforderungen rund um Nachhaltigkeit mangelt. Zeit ist traditionell ein knappes Gut, insbesondere in inhabergeführten Unternehmen. Teams und Spezialisten für ESG-Strategien und Nachhaltigkeit lassen sich nicht einfach aus dem Boden stampfen: der Markt für ESG-Spezialisten ist leergefegt und die Gehaltsvorstellungen sind dementsprechend.

Die Unterstützung durch externe Berater liegt nahe, doch sind auch hier die Kapazitäten eingespannt und für manch großes Beratungshaus ist es naheliegend und lukrativer, mit ganzen Beraterteams die großen DAX-Unternehmen zu beraten, bevor sie sich in die Besonderheiten des Geschäftsmodells eines geographisch dezentral verorteten Mittelständlers einarbeiten.

AIM – Advice in Motion GmbH

Hier kann AIM, als unabhängiges Beratungsunternehmen für Nachhaltigkeit und Partner im Netzwerk von Investec, wirksam unterstützen. AIM denkt und spricht mittelständisch. Zu den Mandanten der AIM gehören mittelständische Unternehmen unterschiedlichster Branchen in Deutschland, Frankreich, Portugal, Luxemburg und der Schweiz. AIM unterstützt bei der:

Beispiele erfolgreicher ESG-Umsetzung im Mittelstand:

I. Ausgangslage: Anforderungen an die Nachhaltigkeit für ein mittelständisches Unternehmen der Holzbranche in Deutschland mit rund 1.200 Mitarbeitenden. Ein wesentlicher Handlungsimpuls entstand, neben intrinsischer Motivation der Gesellschafter, durch die Initiative des Branchenverbands, der für alle Mitgliedsunternehmen die Umsetzung von Klimaschutzmaßnahmen einfordert. Ein weiterer Handlungsimpuls bestand für das Unternehmen, da es als Lieferant in der Wertschöpfungskette eines großen Handelshaus dessen Ambition unterstützen wollte (Klimaschutz und weitere soziale Ziele in der gesamten Lieferkette). AIM hat unterstützt bei der Entwicklung einer Klimastrategie, der Berechnung des Corporate Carbon Footprints sowie der Kompensation unvermeidbarer Emissionen, um Klimaneutralität zu erreichen.

II. Ausgangslage: Marktpositionierung eines 5 Sterne Resort Hotels in der Provence mit eigenem Weingut. Ein wesentlicher Handlungsimpuls bestand darin, ein Luxus-Resort mit Anforderungen der Nachhaltigkeit und Maßnahmen zum Klimaschutz in Einklang zu bringen. Für das Resort hat AIM eine ESG-Strategie ausgearbeitet. Diese basierte auf einer Auswahl nachhaltiger Entwicklungsziele (SDGs), zu deren Umsetzung das Resort einen Beitrag leisten kann. Entsprechende Maßnahmen wurden definiert und umgesetzt. Gleichzeitig konnte für das Resort, durch die Kompensation unvermeidbarer Emissionen, die Klimaneutralität erreicht werden. (Ein vergleichbares Projekt hat AIM mit einem Resort in Portugal umgesetzt, das zwischenzeitlich für den Nachhaltigkeits-Award des portugiesischen Tourismusverbands nominiert ist).

III. Ausgangslage: Produktpositionierung für einen Hersteller hochwertiger Wettkampf-Rennräder aus der Schweiz. Das Unternehmen möchte Wettkampfsport mit Nachhaltigkeit und insbesondere Klimaschutz vereinbar gestalten. Um den Käufern und Nutzern des Wettkampfrades eine Einschätzung zur Klimabilanz des Produktes Rennrad zu ermöglichen, hat AIM den produktbezogenen Carbon Footprint für das Rad berechnete, unter Einbeziehung sämtlicher Phasen des Lebenszyklus des Rennrads, von der Wiege bis zur Bahre.

IV. Ausgangslage: Eine mittelständische Firmenholding mit rund 1000 Mitarbeiterin in Deutschland wird ab dem Kalenderjahr 2024 erstmals der verpflichtenden Nachhaltigkeitsberichterstattung nach CSRD unterliegen. Die ausgeweitete Berichterstattung betrifft in Deutschland rund 15.000 Unternehmen. Dabei wird die Nachhaltigkeitsleistung des Unternehmens aus zwei Perspektiven betrachtet: die Auswirkungen von Nachhaltigkeitsaspekten auf das unternehmerische Geschäftsmodell sowie die Auswirkungen der Unternehmenstätigkeit auf Umwelt und stakeholder. Gleichzeitig möchte das Unternehmen eine umfassende ESG-Strategie erstellen, die alle bisher getroffenen Maßnahmen zur Unterstützung von Zielen der Nachhaltigkeit bündelt. AIM hat gemeinsam mit dem Unternehmen eine ESG-Strategie entwickelt, die so ausgerichtet und mit Kennziffern parametrisiert ist, dass sie bestmöglich auf die kommende Nachhaltigkeitsberichterstattung vorbereitet.

Die Entwicklung von firmenspezifischen ESG- und Klimastrategien und die mit der Ausweitung der Nachhaltigkeitsberichterstattung verbundenen Anforderungen stellen Unternehmer und Unternehmerinnen des Mittelstands vor große Herausforderungen. Wir unterstützen Ihr Unternehmen wirkungsvoll bei der nachhaltigen Transformation um gemeinsam mit Ihnen die Zukunft und die Wettbewerbsfähigkeit Ihres Unternehmens für Sie und kommende Generationen sicherzustellen.

Autor: Andreas Kuschmann, Gründer der AIM – Advice in Motion GmbH.

www.advice-in-motion.de

Optimierung Ihrer finanziellen Ressourcen für erfolgreiches operatives Wachstum

Inmitten der Nachwirkungen der COVID-19-Pandemie, geopolitischer Spannungen und anhaltender Inflation ist es für Unternehmen von entscheidender Bedeutung, einem effizienten Working Capital Management Priorität beizumessen. Vier Faktoren unterstreichen diese Dringlichkeit:

1. Der wirtschaftliche Gegenwind wird mittelfristig anhalten: Trotz der Erholung der meisten Industrieländer auf das Produktionsniveau vor der Pandemie wird für 2023 ein geringes Wachstum prognostiziert. So wurde die BIP-Wachstumsprognose für die EU auf etwa 0,75% gesenkt, was lediglich einem Fünftel des Vorjahreswachstums entspricht1. Der IWF prognostizierte, dass Deutschland im nächsten Jahr mit einem erwarteten Rückgang des BIP von 0,11%1 vor Großbritannien die zweitschwächste G7-Wirtschaft sein wird. Jüngste Daten zeigen zudem, dass die deutsche Wirtschaft in zwei aufeinanderfolgenden Quartalen leicht schrumpfte, und zwar um 0,5% im vierten Quartal 2022 und um 0,3% im ersten Quartal 20232.

2. Der Inflationsdruck wird bis mindestens 2024 hoch bleiben: Die russische Invasion der Ukraine führte zu stark steigenden Energie- und Lebensmittelpreisen, was in anhaltendem Inflationsdruck endete. Steigende Materialkosten und Herausforderungen in der Lieferkette bedrohen die Lagerbestände und machen Unternehmen anfällig für Engpässe und Preisschwankungen. Der IWF prognostiziert zwar einen Rückgang der Inflation in Deutschland von 8,7% im Jahr 2022 auf 6,1% im Jahr 20231, eine Rückkehr zum Zielwert von 2% wird allerdings erst in 2025 erwartet.

3. Der Zinsgipfel wurde wahrscheinlich erreicht: Weltweit haben die Zentralbanken ihre Geldpolitik weiter angezogen, um die anhaltende Inflation zu bekämpfen. In Europa hat die EZB ihren Leitzins im Juni zum achten Mal in Folge um 0,25 Prozentpunkte auf 3,5% erhöht und somit den schnellsten Zinserhöhungszyklus in der Geschichte der EZB vorgenommen3. Doch EZB-Präsidentin Christine Lagarde kündigte im Juli weitere Zinserhöhungen an, was auf einen anhaltenden Trend hindeutet. Laut einer von Bloomberg durchgeführten Umfrage wird der Zinsgipfel im September 2023 mit 4% erreicht sein3. Folglich werden Finanzierungen und Betriebskapital immer teurer.

4. Der Cashflow von Unternehmen gerät zunehmend unter Druck: Laut PwC sank der Bestand an Barmitteln von Unternehmen bereits im Jahr 2021 um 10%4. Zudem haben die weltweiten Bemühungen der Zentralbanken die Inflation durch Zinserhöhungen zu bekämpfen seit 2022 erhebliche Auswirkungen auf die Unternehmensliquidität gehabt. Kosteninflation, Lieferkettenstörungen und geopolitische Ereignisse wie der Krieg in der Ukraine haben auch das Vertrauen der Kreditgeber und die globalen Schuldenmärkte beeinflusst. In Europa ging die Emission von institutionellen Krediten bisher in 2023 um 42% im Vergleich zum Vorjahr zurück (Stand Juli)5.

Thorsten Gladiator, Managing Partner Investec: Probleme in der Versorgungskette und steigende (Rohstoff-)Preise führen zu einem höheren Finanzierungsbedarf an Betriebskapital. Eine Vielzahl von Betriebskapitalfinanzierungsprodukten ermöglicht maßgeschneiderte Lösungen.

Klicke hier, um den Report zu lesen und herunterzuladen.

Aktuelle Marktbedingungen und dramatische Entwicklungen wie die innerhalb von 48 Stunden umgesetzte Übernahme der Credit Suisse durch die UBS beeinträchtigen die Verfügbarkeit klassischer Finanzierungsoptionen und öffnen den Markt für alternative Finanzprodukte. Warum diese für Unternehmen attraktiver sein können und warum es hilfreich ist, einen Berater einzubeziehen, erläutern wir in diesem Insight.

1.    Globale Unsicherheit lähmt deutsche Konjunktur

Politische und gesellschaftliche Ereignisse wie die Ukraine Krise, die Covid Pandemie oder der Brexit bedingen kontinuierlich finanzielle Herausforderungen für Unternehmen, wie Kosten- und Zinssteigerungen, die zu Unsicherheiten bei der Unternehmensplanung führen. Dieser „Perfect Storm“ dem Unternehmen und Kapitalgeber gleichermaßen seit Jahren ausgesetzt sind, führt zu Veränderungen des Finanzierungsmarktes.

Zinserhöhungen und zusätzliche Regulierungen von Kapitalgebern beeinflussen Angebot und Nachfrage von Finanzierungs- und Investitions­optionen weltweit. Obwohl die erwartete Winterrezession in Deutschland ausblieb und der ifo Geschäftsklimaindex den vierten Anstieg in Folge verzeichnet, warnen Ökonomen vor zu optimistischen Erwartungen, denn trotz Ausbleibens eines Worst Case sind Zinssenkungen mittelfristig unwahrscheinlich.

Nicht zuletzt die Turbulenzen rund um die Silicon Valley Bank und die Übernahme der Credit Suisse durch die UBS mit weitgehender Unterstützung durch die Schweizer Nationalbank zeigen, dass das wirtschaftliche Umfeld weiter instabil bleibt.

2.    Zurückhaltung von Kapitalgebern

Der krisenbedingte Reformbedarf der deutschen Wirtschaft birgt Risiken für Unternehmen, die aktuelle Wettbewerbsposition zu halten, und eröffnet gleichzeitig neue Geschäftsopportunitäten. Hieraus resultierende Strategieüberlegungen und -umsetzungen erfordern zusätzliches Kapital, bei gleichzeitig restriktiveren Bedingungen der Finanzierungsmärkte:

→30% bis 40% der Unternehmen sind mit dem Engagement ihrer Banken unzufrieden

Der historisch starke Käufermarkt bei gleichzeitig extrem hoher Liquidität auf den Kapitalmärkten wandelt sich durch diese Trends zunehmend in einen Verkäufermarkt zugunsten der Kapitalgeber.

Die allgemein gestiegenen Unsicherheiten und zurückhaltende Kapitalmärkte spiegeln sich in konservativen Forecasts der Unternehmen, die zu sinkenden Unternehmensbewertungen (Multiples) und schlechteren Ratings der Unternehmen führen. An den Kapitalmärkten erhöhen sich die Zinsen aus einer Kombination von steigenden Notenbankzinsen und höheren Risikoprämien für Unternehmenskredite.

Für mittelständische Unternehmen ist es unter den gegebenen Bedingungen schwer Finanzierungen zu attraktiven Konditionen zu erhalten, so dass folgende Finanzierungsprobleme entstehen:

  1. Hoher Kapitalbedarf zur Strategieumsetzung und Erhalt der Marktposition (unter anderem Expansion, Innovation, Geschäftsausrichtung)
  2. Niedrigere Cashflow-Generierung durch höhere Kapitalbindung insbesondere im Working Capital und sinkende Profitabilität durch steigende Kosten
  3. Kontinuierliche Liquiditätsknappheit und steigende (Re-) Finanzierungserfordernisse
  4. Kurzfristige, restriktive und kostspielige klassische Finanzierungsangebote

3.    Alternative Finanzierungsmöglichkeiten

Insbesondere Unternehmen mit schwächeren Ratings erfahren zunehmend Ablehnung durch risikoaverse Kapitalgeber, weshalb Anbieter alternativer Finanzierungsformen an Bedeutung und Popularität gewinnen.

Diese können Unternehmen bedienen, die von klassischen Kapitalgebern aufgrund ihres Risikoprofils abgelehnt werden. Das Angebot neuer Marktteilnehmer bietet dabei oft zusätzliche Vorteile gegenüber klassischen Bankkrediten, wie unter anderem flexiblere und passgenauere Arten der Finanzierung (insbesondere bezüglich Laufzeiten und Tilgungserfordernissen).

Mit dem zunehmend kompetitiven Angebot an alternativen Finanzierungsprodukten entwickelt sich ein Trend zu diversifizierten Finanzierungsstrukturen. Dies gilt sowohl für langfristige als auch für kurzfristige Finanzierungen.

Neuartige und teilweise komplexe Finanzierungsprodukte erhöhen aber die Gefahr, falsche und vor allem kostspielige Entscheidungen zu treffen und zeigen die Notwendigkeit einer durchdachten Finanzierungsstrategie sowie eines professionellen Dialogs zwischen Unternehmen und Kapitalgebern.

Eine exzellente Finanzierungsberatung erfordert tiefe Einblicke in die nationalen und internationalen Kapitalmärkte. Unsere erfahrenen Berater bei Investec helfen bei der Strukturierung der Finanzierungsstrategie und der anschließenden Umsetzung. Durch unser umfangreiches Netzwerk und Zugang zu Banken, alternativen Kreditgebern, Kredit-, Mezzanine- und Equity Fonds finden wir die passenden Kapitalgeber zu den bestmöglichen Konditionen.

M&A as an Enabler of Transition

Change ahead in automotive downstream

“A high degree of innovation and shifting consumer demand pose a variety of challenges for traditional automotive downstream players while creating chances for disruptive new market entries. The fight for scale and market position has only just begun.” 

Peer Günther, Senior Advisor Automotive

To receive a full copy of our report feel free to get in touch!

Unsere Partner Jürgen Schwarz und Torsten Aul haben am Dienstag, 15.11., bei einem Online Workshop mit Entscheidern der Kosmetik- und Drogeriebranche  des Verbands Industrieverband Körperpflege- und Waschmittel e. V. (IKW)   (auf Englisch: The German Cosmetic, Toiletry, Perfumery and Detergent Association) zum Thema „Unternehmensführung in schwierigen Zeiten“ vorgetragen.

Jürgen Schwarz’s Kernaussage : M&A Prozess kann in schwierigen Zeiten Zeit verschaffen

Torsten Aul’s Kernaussage: Frühzeitig alternative Finanzierungswege angehen

Die ausführliche Präsentation können Sie hier sehen.

Die Pressemitteilung zu dieser Veranstaltung finden Sie auf der Website: https://www.ikw.org/presse

Distressed M&A im Bereich Handel und Konsumgüter

Weite Teile des Consumer Sektors stehen aufgrund die Auswirkungen des Covid Lockdowns sowie den zunehmenden regulatorischen Anforderungen an die Bankenfinanzierung vor teilweise existenzbedrohenden Herausforderungen.

Die rechtzeitige Initiierung einer Kapitalbeschaffung über einen M&A-Prozess bietet mögliche Alternativen zur Sicherung des Fortbestands eines Unternehmens und schafft den für die Umsetzung von operativen Restrukturierungsmaßnahmen benötigten Zeitrahmen.

Wir bieten Ihnen:

Vorinsolvenzliche Sanierung

In Insolvenz

Zum Lesen und Herunterladen des Erfahrungsberichts klicken Sie hier 

 

Was tun, wenn Erträge fallen, Liquidität knapp wird und bestehende Kapitalgeber nein sagen?

In Krisen wie COVID-19 ist zunächst die Sicherstellung der Liquidität des Unternehmens durch die Ausnutzung aller Hilfsprogramme und durch Förder- und Bürgschaftskredite erste Priorität. Fallende Erträge und Cash-Flows sowie eine schwache Liquidität erfordern aber darüber hinaus eine schnelle operative und finanzielle Restrukturierung, um das Unternehmen langfristig wetterfest zu machen.

Während die Basis einer Restrukturierung natürlich immer ein solides operatives Restrukturierungskonzept ist, muss mit ebenso hoher Priorität die bestehenden Kapitalstruktur an die Zahlungsflüsse der Zukunft (Cash-Flows) angepasst werden. Refinanzierungen/Umschuldungen und der Verkauf von nicht-strategischen oder nicht-betriebsnotwendigen Assets sind dabei häufig wesentliche Elemente.

Blockade auflösen mit klarem Konzept zur Restrukturierung

Obwohl ein häufig ein gutes operatives Konzept vorliegt, rutschen leider viele Unternehmen trotz guter Ansätze in die Insolvenz da sie den Stakeholdern nicht (oder nicht schnell genug) erklären können, was das Konzept für sie finanziell bedeutet und wie ihr spezifischer Anteil nach dessen Umsetzung aussehen wird.

In komplexeren Fällen ist ein finanzielles Restrukturierungskonzept mit verschiedenen Finanzierungsinstrumenten und Kapitalgebern erforderlich. Das Konzept verdeutlicht allen Stakeholdern die Konsequenzen der Restrukturierung für die eigenen Werte und die damit verbundenen Chancen und Risiken. Nur wenn dies professionell geschieht, d.h. jeder Stakeholder seine Optionen und Perspektiven kennt, kann ein Konsens gefunden werden.

Die Kapitalstruktur muss bestmöglich an die neuen Cash-Flow Verläufe in der Krise angepasst werden. Dadurch kann eine Insolvenz vermieden, Werte erhalten und der Unternehmenserfolg abgesichert werden.

Investec Fallbeispiel Wohnbau Mainz

Klares Restrukturierungskonzept, Refinanzierung über syndizierten Kredit, Entschuldung über Verkauf von Teilunternehmen

Die Wohnimmobiliengesellschaft der Stadt Mainz war aufgrund ineffizienter operativer Strukturen, Ausflügen in die riskante Projektentwicklung und einer kaum mehr handhabbaren Komplexität in der Finanzierung in eine Ertrags- und Liquiditätskrise mit existenzbedrohlichen Ausmaßen geraten. Uns wurde das Mandat erteilt, ein Konzept für die finanzielle Restrukturierung von ca. € 800 Mio. Finanzschulden zu entwickeln und umzusetzen.

Stillhaltevereinbarung und Restrukturierungsvereinbarung verhandelt

Innerhalb weniger Wochen erarbeiteten wir mit dem CRO und den operativen Restrukturierungsberatern ein tragfähiges Restrukturierungskonzept für die Gesellschafterversammlung und den Gläubigerausschuss. Das Konzept detaillierte und verdeutlichte die Rating- und Unternehmenswertkonsequenzen aller strukturellen und operativen Maßnahmen sowie der von uns vorgeschlagenen Beteiligungsverkäufe für die einzelnen Stakeholder.

Auf dieser Basis konnte zunächst eine Stillhaltevereinbarung mit den Kreditgebern abgeschlossen und danach ein IDW S6 Gutachten von PWC erstellt werden, auf dessen Basis wir mit allen Parteien eine Restrukturierungsvereinbarung verhandeln konnten.

Umbau und Refinanzierung in Syndizierten Kredit für Wohnbau

Die vereinbarten Umsatz – und Kostensenkungsmaßnahmen wurden umgesetzt und damit die Verschuldungskapazität und Kapitaldienstfähigkeit der Wohnbau Mainz verbessert.

Das Unternehmen wurde gezielt in ein stabiles Wohnbauunternehmen mit einem belastbaren Rating und in ein eher riskantes Projektentwicklungsunternehmen aufgespalten. Nicht strategische Immobilienportfolios wurden verkauft. Mit den Erlösen konnten die Schulden reduziert und über 80 bilaterale und querbesicherte Kreditverhältnisse neu verhandelt und in einem Konsortialkredit gebündelt werden.

Solide aufgestellt nach erfolgreicher finanzieller Restrukturierung

Heute ist Wohnbau Mainz wieder ein solides aufgestelltes Unternehmen mit einer stabilen und nachhaltigen Finanzierungstruktur. Der Unternehmenswert konnte für die Gesellschafter und Gläubiger erhalten werden. Eine Insolvenz und damit eine massive Wertvernichtung wurde vermieden.

Investec hat über 60 finanzielle Restrukturierungen erfolgreich begleitet

Investec, (vormals EquityGate Advisors), begleitet seine Kunden seit über 15 Jahren in solchen komplexen Refinanzierungen und Restrukturierungen. Wir kennen die Ziele aller Stakeholder gut, da wir für Unternehmen und ihre Gesellschafter als auch für Banken und andere Gläubiger Fälle erfolgreich gelöst haben. In über 90% der Fälle, auf welcher Seite auch immer, konnten wir zwischen diesen Gruppen einen Konsens über die erforderlichen Umstrukturierungsmaßnahmen erzielen.

Kernkompetenzen, Unternehmensbewertung, Rating, Finanzmodellierung, Kapitalbeschaffung und M&A

Zu unseren Kernkompetenzen gehören die „investorengängige“ Finanzmodellierung, Ratinganalyse und Unternehmensbewertung sowie die Erstellung interner Gremiendokumente für Banken/-Gläubigerpools und Gesellschafter/-Aufsichtsgremien. Wir entwickeln eine schlüssige Debt- und Equitystory für bestehende Gläubiger und neue Fremd- und Eigenkapitalinvestoren.

Beim Verkauf von Tochterunternehmen und nicht-strategischen Unternehmensbereichen unterstützen wir Sie über unsere globalen Sektor Teams.

It was a banner year for beauty deals in 2019, as strategic investors and others looked to bring new brands and innovations in-house. Premium skincare, in particular, attracted a wide range of buyers:

In 2020, we expect private equity and strategic investor enthusiasm to persist. Popular product categories include skincare brands with proven scientific efficacy, sustainability credentials, and young customer bases. Haircare is also popular.

The beauty giants are seeking high-growth brands that access strategically important consumer demographics, while the personal-care corporates are looking to expand their beauty and skincare portfolios. For example, Unilever has become a serial acquirer, highlighted by the Tatcha and Garancia deals. (Acquisitions account for the main share of growth within Unilever’s skincare portfolio, which includes Murad, Dermalogica, REN Clean Skincare, Kate Somerville, Living Proof, and Hourglass.) Likewise, Colgate Palmolive is finally engaging in focused acquisitions in skincare to grow its beauty portfolio and develop outside oral care.

Private equity investments are on the rise in beauty and skincare. These savvy financial investors are attracted by the high gross margins, repeat purchase trends, alternative sales channels, and the large international markets that provide additional runways for growth. Private equity was responsible for almost half of the deal activity in the Beauty sector in 2019.

Skincare deals

Is Nike’s ‚Zoom X Vaporfly’​ the fastest running shoe on the planet?

Technological leaps in running shoes are rare, but Nike’s ‘Zoom X Vaporfly’ is a genuine game-changer in the massive EUR 13 billion running shoes market.

When the first version of the Vaporfly was launched in 2016, Nike called it „a racing shoe that breaks records“, which sounded like marketing, but it wasn’t. The shoe is literally breaking records. Too many, according to the International Association of Athletics Federations (IAAF), creating controversy within the running community and forcing the sporting goods market to innovate or face losing market share.

What’s so special about the Zoom X Vaporfly?Before the Vaporfly, little had changed in the footwear for elite marathon runners in 50 years. Previously, running shoes only had to be light and thin, and were usually constructed from thin slabs of rubber. The Vaporfly is very different: constructed with light-weight foam that is stacked high and containing a carbon fibre plate, which is the feature mentioned most prominently in Nike’s patent application. Runners say it feels like the shoe is propelling them forward, and the evidence supports this.

In 2019…

Following these events, and after several professional runners voiced complaints about the technology within the Vaporfly, the IAAF was forced to update its rules.

It is now prohibited to use “soles thicker than 40mm”, and to use “more than one carbon-fibre plate, or similar item, in the sole”. It means that Nike’s controversial Vaporfly range remains compliant and is permitted for use – the ‘Zoom X Vaporfly 4%’ and ‘Zoom X Vaporfly Next%’ running shoes both have a 36mm midsole. However the prototype model worn by Eliud Kipchoge to break the two-hour marathon record is now banned, as it provides too much of a performance advantage with its even chunkier sole and three carbon-fibre plates.

The new rules make sense, given that without clear restrictions, it was only a matter of time before someone developed a runner with more powerful springs, or footwear that we don’t even recognize as shoes.

“It is clear that some forms of technology would provide an athlete with assistance that runs contrary to the values of the sport.”   IAAF

 

Running shoes is a $13 billion market that is expected to grow at a CAGR of 7% over the next five years. Nike is the clear leader, holding 51% of the market, while Asics is its biggest rival, with a 15% market share. Meanwhile, shoes account for about 47% of Nike’s total revenues, so an increasing share within a rapidly growing market will meaningfully affect Nike’s revenue growth going forward.

The stock price of Nike’s largest competitor in the running market, Asics Corp, dropped c. 10% when Kenyan runner Eliud Kipchoge became the first human to run a marathon in less than two hours. (Nike is reportedly adjusting the banned prototype design used in this race to make it competition legal before the Tokyo 2020 Olympics.)

This innovation race in running shoe design is only getting started, as Nike’s competitors have started launching high-tech running shoes of their own:

New Balance Athletic has launched a line of shoes with technical foams and carbon fibre plates that its runners can wear in Tokyo, and is “very concerned by the fact that these rules were adopted without meaningful consultation involving sporting goods industry”.

Saucony launched a new model in late 2019 called the Endorphin Pro, which Runner’s World magazine called the “closest approximation we’ve seen” to the Vaporfly.

Brooks has a new running shoe called the Hyperion Elite that goes on sale Feb. 27, according to the brand. Like Nike’s Vaporfly it is a light-weight shoe made for breaking records and includes a carbon-fibre plate sandwiched in the midsole foam to promote propulsion.

Sporting goods brands lead the pack

The global sporting goods market continues to perform exceptionally well, supported by rising levels of sports participation in both mature and emerging markets, as well as casual fashion trends (‘athleisure’). More than ever, the consumer is king and brands are finding new ways to engage with them – developing smarter omni-channel strategies and more compelling and innovative customer offers and journeys. In the M&A market there is a healthy appetite for acquisitions. Buyers are using deals to expand product portfolios (cost and distribution synergies), and to extend geographic footprints.

 

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I’m happy to share Jean Paul Agon’s thoughts on the big questions facing L’Oréal, including the rise of Digitally Native Vertical Brands, growth through acquisitions, his views on e-commerce, digital disruption, the Chinese market, and the future of beauty.

Since Jean Paul Agon became CEO of L’Oréal in 2006, revenues have grown by more than 3x and the stock price by more than 4x. According to Agon, the 112-year-old French beauty conglomerate has strengthened its position as the undisputed leader in the global beauty market due to a healthy appetite for acquisitions, as well as a robust and well balanced business model that covers all circuits, all categories, all price points and all consumers.

The below Q&A is taken from a collection of interviews conducted in 2019.

I – On M&A – growth through acquisitions:

“Our model is, and has been for 50 years, to buy a brand at an early stage because we think it can become a globally successful player. For example, we bought Kiehl’s in 2000, when the business was generating $20 million annually. It was a single store in New York City and had a few counters at Saks (department store). Then, for 20 years, we built the business and now it is a $1.37 billion business. The way we grow is exactly this combination of buy-and-grow – not buy or grow. And that’s what we do every year. Once the brands have been acquired, they are brands that we build.”

“We are looking every year at all opportunities, and we continue to do this. Make-up, skin care, hair care, hair colour – everything.”

“We currently have 35 international brands. L’Oréal is just one of them, but it’s obviously the one that we started with, and it represents around 25% of our sales. And, in fact, it’s the only brand that we didn’t buy.”

II – On e-commerce:

“There is a clear and very powerful movement towards e-commerce, which is very good, because it allows us to reach more consumers and it’s also pretty profitable.”

“E-commerce is currently about 10% of our total [global] sales, already almost three billion euros, so it’s not irrelevant. And it’s growing at 35% a year. We don’t see any slowdown in e-commerce beauty sales across the globe.”

“In China, where e-commerce is the most advanced, it’s huge – it’s more than 30% of sales.”

“With the new digital augmented services (which look at skin colour, hair colour and skin diagnosis) there is another tool to support online sales in the future.”

III – On digital disruption – in 2018, L’Oréal acquired Modiface, an ‘augmented reality’ company that digitally shows consumers the make-up they can wear. This is the first time that L’Oréal has acquired a pure tech company.

“We really believe that the future of beauty will be digital, and in this we are well ahead of the game. For us it is priority number one. In all aspects – social media, e-commerce, data, artificial intelligence. In terms of services, facilitating greater choice for consumers, helping them use products, individualizing products, etc. With digital, the possibilities become limitless. We are only scratching the surface of what will be possible.”

“Since we accelerated our digital initiatives we have seen profit margins increase, so there is a clear correlation between margin improvement and digital.”

“In the case of Modiface, the business case was obvious because this company is the best at what they do in terms of augmented reality, virtual simulation and obviously when you sell make-up, hair colour and skin care this capacity to simulate virtual reality is absolutely critical. It gives us a competitive advantage that is immense. Modiface helps all our brands to create new [augmented] services for consumers on their own sites or e-commerce sites. It is more an ROI thing, rather than a business itself.”

IV – On the future of beauty:

“The future is still about brands, more than ever. In a world of hyper choice and hyper segmentation, what consumers have on their minds in the end is brands. For example, when we acquire technology companies it’s not for business per se, it’s to serve the business.”

Source: https://www.loreal-finance.com/en/annual-report-2018/acquisitions-2-4/

V – On competition from new direct-to-consumer brands on social media platforms:

“It’s true that it’s easier for new brands to enter the market because the barriers to entry have disappeared. However most, or 99.9%, of the new brands that enter the market will stay small because the barriers to scale up still exist. And on the contrary, digital is boosting the power of big brands. Our biggest brands – Lancôme, Yves Saint Laurent, Armani, Kiehl’s, L’Oréal, Maybelline – have all had their best years ever in 2019.”

VI – On China:

“We started in China in 1997, which was a bit late as many of our competitors were already there. We started in an apartment with 10 people. (I was based there then as well.) And now I’m very happy to say that we are number 1 in China and China is a major part of our growth and business.”

“China has always been about skincare, compared to the rest of the world. Most people in China use a skincare product. So, number 1, skincare is still growing in China. But the interesting news is that consumers are now also going for make-up. Previously, make-up was very small in China, and 40 years ago it was almost forbidden. And now young consumers are excited about wearing make-up. And the lucky thing for us is that younger consumers in China are starting by going directly to luxury make-up brands. In a tier 3 or tier 4 city, it’s common for teenagers to go straight to the Armani or Yves Saint Laurent counter to buy their lipstick, mascara or powder. They are starting directly with more expensive products. It’s one of the reasons for the extraordinary boom we are experiencing in China.”

VII – On sustainability and ethics:

“We are recognised as a number 1 company on sustainability. The Carbon Disclosure Project (CDP), which is the authority in terms of the environment, awarded L’Oréal for the third year in a row the ‘AAA’ recognition. ‘A’ for forest, for water and for carbon impact.”

“When I took over as CEO, I understood that ethics would be something very important for the future. Again, I decided with the team that L’Oréal should be, and could be, the number one company in ethics. If you think about it, it’s not that difficult for L’Oréal to be a great company in terms of sustainability. Also, ethics is not really a problem in our industry. And gender equality also. We could have said, ‘it’s not difficult for us, let’s do something else’. On the contrary, what we said is, ‘it’s not that difficult, so let’s be exemplary, and be number one in the world’.”

[In 2019, L’Oréal was named for the 10th time as one of the World’s Most Ethical Companies. The Covalence ESG (Ethical Quote reputation index) also awarded L’Oréal the #1 ranking out of 581 of the largest listed companies worldwide.]

VIII – On the key shareholders of L’Oréal:

“We have two great shareholders – the Bettencourt family, who own 33% of the shares; and Nestle, with 23% of the shares. These large investors give us the possibility to think really long term, to be very strategic, and I think that it’s also part of the success of L’Oréal.”

A recent survey by the brand-tracking group YPulse asked 60,000 Millennial and Gen Z consumers in the US which fashion brands they think are “hot” right now. The results highlight how the ‘athleisure’ trend has made some sports brands “hot fashion brands” in their own right.

• Clothes are a major theme among young consumers: 43% of 13-36-year-olds choose to buy clothes/accessories when they treat themselves.

• Young consumers are shopping online but also looking for in-store experiences to connect to brands.

• 95% of Millennials are active and 30% see themselves as core athletes (3x the US population).*

• Millennials value outdoor sports, where discovery and challenges prevail.

• Gen Z’ers see sports as a holistic wellness routine and a meritocracy symbol. These digital-natives enjoy using sports apps to add fun and share data (eg. burnt calories, distance travelled, speed). One Gen Z’er out of 3 shares content from a fitness app at least once a week.

• Brands are delivering youth-focused sportswear with an emphasis on design and comfort – performance shoe sales have dropped in favour of trendy athleisure footwear.

• Skateboarding has become the leader in streetwear designs for Gen Z’ers, which is impacting sneaker sales: six years ago, basketball sneakers accounted for 13% of US sales; today, they are down to 4%.* Skate brands such as Supreme and Vans are capitalizing on this youth athleisure trend.

 

*Millennials are defined as those people born between 1981 and 1996, according to the Pew Research Center. Gen Z shoppers are typically referred to as those consumers born thereafter.

*YPulse’s 2019 youth brand tracker measures young consumers’ relationships with brands based on a weighted 6-point scale, ranging from “Never heard of this brand” to “This brand is one of my favourites.” The survey asked respondents “Which of the following are hot right now?”

*Source: NPD Group research

Wenn es um Zahlungs- oder Finanzierungsprobleme geht, konzentriert sich das Management in der Regel auf Kosteneinsparungen. In vielen Fällen wird zu spät nach einer möglichen Alternativlösung durch einen strategischen oder Finanzierungspartner gesucht.

Gerade bei inhabergeführten Unternehmen mit einer langen profitablen Geschichte werden „stille“ Veränderungen im Marktumfeld oft erst dann bemerkt, wenn die Liquidität knapp wird. Können die Covenants der finanzierenden Banken nicht mehr erfüllt werden, hilft der langjährige und gute Kontakt zu den Kundenberatern ihrer Bank nicht bei der Suche nach einer operativen Lösung, da sich die Banken zunehmend restriktiveren regulatorischen Anforderungen stellen müssen.

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